M&A戦略とは？基本知識や策定までのプロセスを紹介!フレームワークあり
M&A（エムアンドエー）を成功させるためには、売り手・買い手ともに戦略を立てることが非常に重要です。戦略はM&Aの初期段階において、将来を見据えながら検討していく必要があります。
M&A戦略を検討する際には、いくつかのフレームワークを利用すると便利です。M&Aには売り手と買い手双方に戦略があるため、お互いの戦略を一致させていくことになります。相手の意見を取り入れつつも、M&Aを実施する上での問題点を慎重に洗い出すようにしましょう。
今回こちらの記事では、
- M&A戦略に使えるフレームワーク
- M&A戦略の決定プロセス
- M&A戦略の種類
- M&A戦略を策定する際の注意点
などをわかりやすく解説します。
M&A戦略とは
M&A戦略とは、企業が他の企業との合併・買収を検討するにあたって、自社のビジネスを成長させるために立てる具体的な戦略を指します。M&Aは売り手と買い手の意見が合致することによって実現するため、売り手・買い手双方で戦略を立てる必要があります。
買い手の戦略としては、市場シェアの拡大やエリア拡大、新規市場への参入などが挙げられます。他方、売り手の戦略としては、事業承継や経営資源の獲得があります。
M&Aの戦略を立てる際には、事業状況や市場動向、競合の分析を徹底的に行い、将来を見据えた計画を立てなければなりません。M&Aは自社にとっても市場にとっても大きな影響を及ぼす恐れがあるため、特に慎重な取り扱いが必要です。
M&A戦略の重要性
M&Aは企業が成長を遂げ、市場競争力を高めるために有効な手段です。M&Aを成功させるためには、M&Aの検討段階から戦略を策定する必要があります。
M&Aの結果に影響を及ぼす事柄は多岐に渡ります。売り手・買い手企業ともに、次のような外部要因と内部要因を洗い出すようにしましょう。
| 外部要因 | 内部要因 |
|
|
上記要因の洗い出し作業はM&Aの成功を左右するため、M&Aに詳しい専門家に相談することをおすすめします。
買い手側のM&A戦略の重要性
M&A後も事業を継続して運営していく買い手側にとって、M&Aはゴールではなくスタートです。したがって、M&A戦略を策定する際には、買収する目的や買収後の組織体制などを検討しておく必要があります。
M&A後の経営体制やリスクなどの見通しが甘いままM&Aを実施してしまうと、かえって経営が悪化したり、事業拡大に繋がらなかったりすることがあります。買収した企業のノウハウやシナジー効果を十分に得られなければ、結果として買収資金が無駄になってしまうことも考えられます。
こうした失敗を防ぐためにも、M&A後を見据えた明確な戦略を策定しておくことが重要です。
売り手側のM&A戦略の重要性
売り手側にとって、M&Aは後継者問題の解消や事業整理のための手段として有効です。M&Aを成功させるためには、自社の強み・弱みを正確に理解した上で、市場状況や業界動向を踏まえた交渉を実施することが鍵となります。
こうした分析が甘いままM&Aに踏み切ってしまうと、想定よりも低すぎる買収額になってしまったり、買い手が見つからなかったり、不利な条件を受け入れざるを得なくなったりという問題に直面しがちです。
M&Aを検討し始めた段階で、M&A終結までのスケジュールや売却目的を明確にし、税務や労務リスクを洗い出しておく必要があります。
M&A戦略に使えるフレームワーク
M&A戦略を策定する際は、既存のフレームワークを利用すると便利です。M&A戦略に適したフレームワークとしては、次の4つが挙げられます。
- SWOT分析
- PPM分析
- バリュー・チェーン分析
- アンゾフの成長マトリクス
SWOT分析
SWOT分析とは、企業の内部要因や外部要因を洗い出し、自社の立ち位置を客観的に見ることで、M&A戦略の策定に繋げるフレームワークです。SWOTは強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の頭文字を取った造語です。
企業の内部要因を強みと弱みに分類し、外部要因を企業にとって機会と捉えるか、脅威と捉えるかを評価します。M&A戦略において、自社や市場の状況をより深く理解するために有用です。
PPM分析
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）分析とは、経営資源を効率的に配分するためのフレームワークです。企業全体を1枚のポートフォリオに落とし込み、各事業の将来性や効率性を評価します。
PPM分析では、市場占有率と市場成長率の観点から、各事業を「花形」「問題児」「負け犬」「金のなる木」に分類します。M&Aに踏み切る前に注力すべき事業を探したり、M&A後の業績を評価したりするのに適しています。
バリュー・チェーン分析
バリュー・チェーン分析とは、原材料調達からアフターサービスに至るまでの一連の事業の流れが生み出す付加価値を分析するためのフレームワークです。事業活動を主要活動と支援活動に分類し、それぞれの付加価値を評価します。
M&Aにおいては、売り手企業が生み出す付加価値の評価をし、買い手との統合による付加価値の向上を図るために利用できます。M&Aによって発生するリスクを管理する手法としても有用です。
アンゾフの成長マトリクス
アンゾフの成長マトリクスとは、企業が生み出す製品・サービスと市場環境の両方の観点から成長戦略を考えるためのフレームワークです。「既存製品・サービス」「新規製品・サービス」と「既存市場」「新規市場」を掛け合わせた4つの戦略を軸にし、それぞれの成長性を評価します。
事前に成長目標やポテンシャルを確認しておくことで、事業成長の機会を最大限活用したM&A戦略を策定できます。
M&A戦略の決定プロセス
ここでは、基本的なM&A戦略の決定プロセスについて解説します。企業は次のようなステップを踏みながら、M&Aの計画を立てていくことになります。
- 1.自社の分析を行う
- 2.市場調査を実施
- 3.M&Aの目的を明確化する
- 4.具体的なM&A戦略を練る
- 5.M&A対象企業のリスト作成
- 6.対象企業へアプローチを実施
1.自社の分析を行う
M&Aの戦略を策定するにはまず、自社の分析から始めます。なるべく広い視点で自社の事業全体を見渡し、M&Aに関わる可能性やリスクを洗い出しておきましょう。中でも、自社事業の強み・弱みを把握することが重要です。
自社の分析には先述したフレームワークを活用するほか、外部の意見を聞くことも効果的です。M&Aの専門家に頼り、客観的な立場から意見を出してもらうことで、より正確な自社分析が可能となります。
2.市場調査を実施
次に、市場調査を実施します。M&Aを検討している事業が属する業界の動向や競合環境などを探るのが目的です。市場全体における自社の立ち位置も確認しておきましょう。特に、異業種とのM&Aによる新規参入を目指す場合には、専門家の手を借りて慎重な調査をする必要があります。
市場調査ではM&Aの方向性を検討します。具体的な買い手・売り手の見当をつけたり、M&Aのスキームを絞ったりしていきます。
3.M&Aの目的を明確化する
自社分析と市場調査に基づき、M&Aの目的を明確化します。M&Aの目的は買い手と売り手の双方で異なります。
買い手側の主なM&Aの目的としては、さらなる事業規模の拡大や新規事業・エリアへの参入、経営リソースの獲得などが挙げられます。売り手の資本や設備を引き継ぐことによって、地道に事業を展開するよりも効率的に経営目標を達成できます。
売り手側にとっては、事業継承や事業の再編成、経営リソースの獲得などが主なM&Aの目的です。廃業の代替手段としてのM&Aだけでなく、経営資源の集中を図ったり、新規事業の元手を得たりするためのM&Aを検討する企業も増えています。
4.具体的なM&A戦略を練る
M&Aの目的が定まったら、具体的なM&A戦略を練っていきます。先述したフレームワークを通して分析を深め、M&Aの専門家に意見を求めながら、具体的なプランニングを行います。
ここでは、目的に合わせたM&Aの対象をより明確にし、自社にとって有効なM&Aのスキームを絞っていきます。また、M&Aの交渉から実現にいたるまでのスケジュールについても把握しておきましょう。
5.M&A対象企業のリスト作成
より詳細なM&Aの戦略を決めたら、実際にM&Aの対象企業を探していきます。対象企業を選定するには、目先の利益だけでなく、M&A後の可能性やリスクまで広く見据えることが大切です。
自社の目的に合いそうな企業候補をピックアップし、数十社のリストを作成します。M&Aの対象企業をリストアップする際には、あらかじめ優先順位を決めておくと便利です。
このとき、各候補企業に合ったアプローチ方法も検討しましょう。アプローチ方法としては、直接のアプローチやM&A支援サービスを利用したアプローチがあります。
6.対象企業へアプローチを実施
リストアップした企業のうち、優先順位や成功率が高い企業からアプローチを開始します。売り手から買い手へ直接アプローチをすれば、スピーディーにM&Aを進めることができますが、交渉が頓挫した場合のリスクや負担が重くなってしまいます。
他方、M&Aや仲介会社やファイナンシャルアドバイザー（FA）、M&Aマッチングサービスなどの支援サービスを活用すれば、会社名を伏せながら対象企業にアプローチすることが可能です。売り手と買い手の間に専門家が入ることで、専門的なアドバイスやサポートを受けられます。結果として、M&Aにかかる負担を軽減できるでしょう。
M&A戦略の種類
M&A戦略の策定はM&Aの軸を左右する重要なプロセスです。M&Aには買い手と売り手が存在するため、M&A戦略にも双方の思惑があります。
- 買い手企業：事業成長や競争力強化
- 売り手企業：事業や資産の拡大
ここでは買い手と売り手双方の立場から、M&A戦略の種類をご紹介します。
買い手側のM&A戦略
まずは買い手側のM&A戦略について解説します。「アンゾフの成長マトリックス」のフレームワークを利用すると、M&A戦略は次のように分けられます。
| 既存企業 | 新規企業 | |
| 既存製品・サービス |
|
|
| 新規製品・サービス |
|
|
競合買収
競合買収とは、同じ市場や業界に参入している競合他社を買収することです。競合買収によって、シンプルに事業規模を拡大できるほか、市場シェアや市場での競争力を高めることができます。
競合他社が保有している人的資本や設備、顧客などを受け継げるのも大きなメリットです。通常、事業スケールを拡大するのには長い時間がかかりますが、競合他社が持つ事業基盤をそのまま継承することでコストを抑えて経営目標を達成できます。
ロールアップ戦略
ロールアップ戦略とは、比較的小規模の同業他社を買収することで、事業拡大を狙う戦略です。規模の大きな競合同士のM&Aは市場への影響が大きく、実現が難しい場合があります。他方、規模の小さな同業他社を繰り返し買収すれば、効率よく事業規模と市場シェアを拡大できます。
ロールアップ戦略は中小規模の事業者の乱立によって、市場が飽和してしまっている場合に有効な戦略です。例えば、タクシー業界やバス業界、外食業界などが挙げられます。
製品拡張戦略
製品拡張戦略とは、既存の事業で展開している製品ラインナップを拡充するための戦略です。すでにブランド力のある製品の多様化やバージョンアップを図り、ブランド力の向上を狙うことができます。
製品拡張戦略では、市場のニーズやトレンドに合わせた柔軟かつ効果的な製品開発が期待できます。例えば、消費者ニーズの変動が激しい飲食業界やサービス業界などでよく用いられます。また、企業の収益の多角化を図り、経営リスクを分散させることが可能です。
許認可買収・技術買収
許認可買収・技術買収とは、取得のハードルが高い許認可や開発に時間がかかる技術を目的としたM&A戦略です。
許認可買収の例としては、病院や産業廃棄物などの業界があります。これらの業界では新規に許認可を受けることが難しいため、すでに事業を展開している既存企業を買収することで参入のハードルを下げることができます。
技術買収の例としては、ITや製薬などの業界があります。これらの業界では研究開発に時間やコストがかかるため、既存企業が開発した技術や特許を利用できるM&Aが有効となります。
ブランド買収
ブランド買収とは、他社の強力なブランドを買収することで、市場競争力を高めるM&A戦略です。同業他社のブランドと自社のブランドと統合すれば、ブランド力をより強固にすることもできます。すでに顧客の信頼を得ているため、市場への浸透が比較的容易です。
また、ブランドが展開する商品ラインナップを増やすことも可能です。顧客ニーズに合わせた新商品を提供することで、競合他社との差別化を図ることができます。
エリア拡大買収
エリア拡大買収とは、新たなエリアへの事業拡大を目指し、当該エリアですでに事業基盤を築いている企業を買収するM&A戦略です。エリア拡大買収によって、買い手企業は新たな顧客を獲得できます。
新規エリアの開拓では、顧客ニーズや地域の特性が読みづらく、想定よりも顧客を獲得するまでの時間やコストがかかってしまう可能性があります。すでに経営ノウハウや顧客を獲得している既存企業を買収することで、効率よく新規エリア開拓を図ることができます。
海外企業買収
海外企業買収とは、海外進出を図るため、進出を狙う国・地域に拠点を持つ企業を買収するM&A戦略です。すでに海外で事業を営んでいる企業を買収すれば、生産拠点や販路、人材を引き継ぐことができます。
海外での経営では異文化間の違いや国際的な規制を考慮する必要があり、国内と比べると参入リスクが高くなりがちです。一方で、複数の国・地域で事業を営めば、経営リスクを分散させることが可能です。企業の国際化を図る上で、海外企業買収は有効な手段となるでしょう。
コングロマリット戦略
コングロマリット戦略とは、異なる業種や事業領域を持つ複数の企業を買収することです。M&Aによって新規事業を多数取り込むことで、複数の事業にまたがった企業グループを形成できます。
コングロマリット戦略によって、事業ポートフォリオの多様化やリスクの分散、シナジー効果の創出を図ることができます。ただし、採算性の低い事業にも手を広げることになるため、M&A後に経営リソースを適切に配分する必要があります。
プラットフォーム戦略
プラットフォーム戦略とは、顧客やユーザー、企業などを結びつけるプラットフォームを構築することを目的としたM&A戦略です。買い手企業自体が大きなシェアを獲得している場合や業界全体が頭打ちとなっている場合によく利用されます。
プラットフォーム上での取引や交流が活発化することで、買い手企業の価値が大きく向上します。多様な業界を結ぶ立場として企業競争力やブランド力を高め、企業全体引いては市場全体の成長を図ることができます。
売り手側のM&A戦略
次に売り手側のM&A戦略について見ていきましょう。M&A戦略には、単なる事業売却の目的だけでなく、さらなる事業成長や利益追求を図る目的もあります。
ここでは、売り手側の主なM&A戦略として、次の4つの型をご紹介します。
- 事業承継型M&A
- 経営資源追求型M&A
- ノン・コア事業売却
- イグジット戦略
事業承継型M&A
事業承継型M&Aとは、事業を第三者に引き継ぐことを目的としたM&A戦略です。後継者不足に悩まされている中小企業や家族経営の企業でよく用いられています。
経営者が引退や廃業を検討する際、M&Aを選択することでこれまでに培った経営ノウハウや顧客を継承できます。経営者は売却の利益を手にして引退でき、従業員の雇用維持を図ることも可能です。
経営資源追求型M&A
経営資源追求型M&Aとは、大手企業の傘下に入ることで事業成長を狙うM&A戦略です。
経営リソースの少ない中小企業やベンチャー企業などでは、自社単独で事業の成長を図るのにも限界があります。このため、大手企業のグループ傘下に入り、安定して経営資源やブランド力の恩恵を受けることを目的としてM&Aを実施することがあります。
ただし、想定と異なる事業形態となってしまうリスクがあるため、M&A実施前に買い手側との入念な擦り合わせが必要です。
ノン・コア事業売却
ノン・コア事業売却とは、複数の事業を経営している売り手企業において、戦略的に重要性が低い事業を売却することです。自社の事業ポートフォリオをよく分析した上で、経営リソースの「選択と集中」を図るために実施します。
ノン・コア事業売却により、企業の収益力を向上させ、経営を安定化することが可能です。ただし、不採算事業は買い手の需要が低いことが考えられるため、慎重な交渉が必要となります。
イグジット戦略
イグジット戦略とは、M&AやIPO（株式公開）によって利益を得る戦略のことです。経営者は株式の売却を通して、戦略的な資金調達や売却収入の獲得を図ります。経営者や投資家が投資した資金を最大限活用する上で有効な手法となります。
IPOでは上場による企業の認知度向上が期待できますが、上場後の経営まで見据える必要があります。M&Aでは経営権を手放すことになるものの、買い手とのシナジー効果や従業員の雇用継続を図ることが可能です。
M&A戦略を策定する際の注意点
M&A戦略には売り手・買い手ともに多様な種類があります。M&Aを成功させるには、内外要因をよく洗い出し、慎重に検討する必要があります。ここでは、 M&A戦略を策定する際の注意点を解説します。
- 自社の成長戦略にM&Aが最適か
- M&A実施後の見通しは甘くないか
- M&Aが目的化していないか
自社の成長戦略にM&Aが最適か
M&Aは数ある経営戦略のひとつに過ぎません。経営方針や財務体質、市場環境によっては、他の方法が最適であることも考えられます。他の方法を検討せずに、最初からM&Aありきで進めてしまわないよう注意が必要です。
M&Aを進める中で少しでも違和感を感じたら、初心に返って最初から検討し直すのも大切です。無理にM&Aを実施してしまうと、後から取り消すことはできません。自分の決断に自信が持てないときは、外部の専門家に頼るのもひとつの手です。
M&A実施後の見通しは甘くないか
M&Aを成功させるには、M&A実施後の経営についても慎重な分析が必要です。M&Aの検討・交渉やデューデリジェンスを行う際、合理的な根拠が薄いまま重要事項の評価を進めてしまうと、M&A成立後に大きな問題が見つかる可能性があります。
特に買い手側にとって、こうしたリスクの検討漏れは致命的な問題となり得ます。少しでも失敗のリスクを抑えるためにも、念入りな調査を実施するようにしましょう。
M&Aが目的化していないか
M&Aの成功の秘訣は、当初に設定した目的を達成できるかどうかにかかっています。M&Aを実施するまでの検討や交渉、契約、実行はただのプロセスに過ぎません。
しかし、M&Aのスケジュールをこなすうち、M&A自体が目的化してしまう経営者の方も少なくありません。最終的な目標を見失わないためにも、定期的に「そもそもの目的」を振り返り、目標に合わせた軌道修正をしていく必要があります。
まとめ
M&A戦略の策定は内部要因と外部要因を洗い出し、買収・統合後を見据えた明確な目標を設定することで、M&Aを成功に導く重要なステップです。企業・市場分析には客観的な視点や専門知識が必要となるケースも多いため、状況に合わせてM&A仲介会社やコンサルタントなどの専門家に相談すると良いでしょう。外部の意見を取り入れつつ、M&Aによって果たしたい最終的な目標を見失わないよう、定期的に軌道修正をしていくことが重要です。
▼監修者プロフィール
岩下 岳（S&G株式会社 代表取締役） S&G株式会社
新卒で日立Gr.に入社。同社の海外拠点立上げ業務等に従事。
その後、東証一部上場のM&A仲介業界最大手の日本M&Aセンターへ入社ディールマネージャーとして、複数社のM&A（株式譲渡・事業譲渡・業務提携等）支援に関与。IT、製造業、人材、小売、エンタメ、建設、飲食、ホテル、物流、不動産、サービス業、アパレル、産業廃棄物処分業等、様々な業界・業種でM＆Aの支援実績を有する。現在はS&G代表として、M&Aアドバイザー、及び企業顧問に従事している。
